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【高端访谈】改革是国投永恒的主题——专访国家开发投资集团有限公司董事长、党组书记白涛

文章来源:《国资报告》杂志  发布时间:2021-06-16

2020年1月19日,此前在金融系统多年的白涛出任国投党组书记、董事长。3天后,新冠肺炎疫情暴发,“前三个月,只认识大家的眼睛,口罩以下的面孔不太熟悉?!?

抗击疫情、恢复生产、脱贫攻坚、谋划“十四五”、深化改革、巡视整改……挑战迭加,给国投领导班子带来了严峻挑战。

2020年第一季度,国投各项经营指标几乎腰斩。不过,到了7月,相关指标已全面恢复增长?!暗搅?0月,国投已经有把握完成全年指标。到了年底,成绩比我们预期的还要好?!?

在白涛看来,国投之所以能够抵御2020年的狂风骤浪,之所以成立26年始终步履坚实,得益于集团上下始终不断创新,始终不停改革?!翱梢运?,国投就是通过改革,一步一步走到今天的。因此,我认为,改革是国投的重要基因,也是国投永恒的主题?!?

企业现状:业绩好 结构优 改革快

《国资报告》:2020年是极为特殊的一年,既是“十三五”收官之年,也是全面建成小康社会的决胜之年。面对新冠肺炎疫情等意外因素的冲击,国投交出了一份怎样的发展成绩单?

白涛:国投目前的情况,我想用几个“比较”来概括。

一是经营业绩比较好?!笆濉逼诩?,国投的净资产年均复合增长率是9%,截至2020年底为2174亿元,央企排名约38位;利润总额年均复合增长率6%,2020年达到221亿元,央企排名约25位。净资产收益率年复合增长8.6%以上,资本收益率基本保持在12%以上,资产负债率68%左右,国有资产保值增值率一直维持在110%左右。国投连续16年获得国资委经营业绩考核A级,是仅有的八家16A央企之一。2021年1-2月,国投累计实现营业收入250亿元,同比增长46%;净利润37亿元,同比增长111%。

二是业务结构比较优。国投在国内和国际两个市场形成了三大业务单元,覆盖了29个行业。分别是基础产业,金融服务业和战略性新兴产业,营收比例是4:4:2,海外业务和国内业务占比大概是1:9。其中,基础产业和金融服务业是国投业绩的“压舱石”和“稳定器”,战略性新兴产业则是国投业绩的“增长极”和“驱动器”。

三是改革引领比较强。国投是首批国有资本投资公司改革试点,我们围绕市场和活力,先行先试、开拓创新,率先推行了完善中国特色现代企业制度、授权经营、“强总部”、职业经理人制度、混合所有制企业差异化管理等一系列管用的改革举措,积极探索国有资本投资公司的体制机制和发展模式,一直走在国有企业改革前列。

产业布局:聚焦国家战略 抢在趋势之前

《国资报告》:作为投资公司,国投在投资方面秉承着怎样的指导原则?

白涛:投资方向上,这些年来,国投的投资最大的特点是始终聚焦国家战略,国家急需什么,我们就投资什么。投资方式上,我们以战略性投资、控股投资为主,财务投资很少。我们注重与其他央企尤其是产业集团公司的协同,他们能做的,我们一般不做,而会去选择产业链上的关键点、堵点去发力。

“十四五”期间,国投将重点关注新基建、医疗健康、新材料、先进制造这4个领域。其中,新基建将关注5G、人工智能、工业互联网、网络安全;先进制造业领域将重点关注智能设备、新能源汽车零部件、新能源汽车、轨道交通智能化运维;在新材料领域,将重点关注复合材料、结构材料。比如,国投去年收购了一家生产先进高温材料“碳陶”的企业,这种材料在国家安全发展中起到非常重要的作用,是解决“卡脖子”问题的关键材料。

打个比方,从某种意义上来讲,投资公司就像一个“猎人”,有时候等猎物一等就是两三年时间。盯上一个猎物并成功捕获,既有偶然性,也有必然性。偶然性与合作伙伴有很大关系;必然性则基于对行业的深入研究,基于对某一个战略客户的长久跟进。实践中,一些生病的企业,反倒是我们很好的投资机会。我们发挥资产管理处置方面的经验优势,通过资源整合、投入资金、协同发展、资本运作等,往往能够让一家暂时有问题但实际具有潜力的企业焕发青春。所以我也希望国投能够在中央企业“两非两资”剥离、参股项目退出工作中发挥更大作用。

《国资报告》:国投提出,“十四五”期间要做优基础产业,做专金融服务业,做精战略性新兴产业。那么国投如何处理好有限资源的优化配置问题,怎样提高投资的效率?

白涛:我们下大功夫进行“十四五”规划编制,一个很重要的原因就是进行资源的平衡和匹配。每一个领域里面,资源配置情况跟业务发展目标定位是大致吻合的。比如,我们希望战略性新兴产业在“十四五”末期的时候,贡献度由现在的20%提高到30-35%,那么我们就要配置相应的资源?;〔岛徒鹑诜褚低谜庵址椒ɡ磁渲米试?。

要提高投资的成功率,国投就要持续强化能力建设。一是要敏锐地洞察产业发展趋势,争取能够走在市场趋势的前面;二是要果断决策,该出手时就要出手,争取走在竞争对手的前面;三是要激发企业活力,走在混合所有制改革的前面;四是要有效掌控风险,争取走在市场曲线的前面。

混改企业管理:探索四个有别 实现三个结合

《国资报告》:混合所有制企业尤其是国有相对控股混改企业的管理,是国企改革中一大难题。据了解,国投探索了差异化管控模式。请问该模式的实施成效如何?

白涛:截至2020年底,国投合并报表范围内的444家企业中,按穿透口径计算,混合所有制企业达到316家,户数和资产占比均在70%以上。

混改的目的是什么?我认为是要做到“三个结合”:一是把国有企业的规范和民营企业的灵活结合起来;二是把国有企业的公平和民营企业的效率结合起来;三是把国有企业的约束和民营企业的激励结合起来。通过这三个结合,最终要激发企业活力,激发企业家精神,让企业在市场竞争中进一步做强做优做大,创造更多财富,推进社会发展。

经过几十年的发展,国有及国有绝对控股企业的管理体系已经十分完善。但是,简单地把这一套管理办法套用在国有相对控股企业上,显然行不通。国有相对控股企业怎么管?必须有相应的制度体系去保证。

为了更好地管理国有相对控股混合所有制企业,国投在国务院国企改革领导小组办公室的支持下,制定出台了《国有相对控股混合所有制企业管理指导意见》,在神州高铁、美亚柏科等8家投资企业试点推行,探索通过法人治理对试点企业进行管理。2020年,在深入一线、充分走访调研8家试点企业的基础上,我们进一步制订出台了党的建设、信息披露、监督管理、派出董监事管理等4个专项配套制度,初步实现了国有相对控股混合所有制企业差异化管理从“无”到“有”的改革。

从试点情况来看,差异化管理得到了混改企业的广泛欢迎,相关企业党的建设切实得到了加强,市场主体地位进一步巩固,活力和效率有效提升,经营管理持续规范,实现了平稳快速增长,初步探索了一条有利于各种所有制资本互补共进、共同发展的有效路径。

应该说,国投的探索得到了中央的关注。2020年5月出台的《中共中央国务院关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》明确提出,“对混合所有制企业,探索建立有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。对国有资本不再绝对控股的混合所有制企业,探索实施更加灵活高效的监管制度?!?020年8月印发的《国企改革三年行动方案》直接引用“国有相对控股混合所有制企业”概念,支持对国有相对控股混合所有制企业实施更加市场化的差异化管控。这是对国投探索实践的充分肯定,坚定了我们改革探索的信心和决心。

《国资报告》:国投在国有相对控股混合所有制企业差异化管理的实践中,总结出了怎样的经验?

白涛:要说经验,我认为就是坚持“一个方向”、探索“四个有别”。坚持“一个方向”,就是坚持市场化的改革方向,坚决维护试点企业的独立市场主体地位。为此,要科学合理界定国有资本出资人管理边界,给予企业更多的管理自主权,推动企业转换经营机制、提升企业活力效率。

“四个有别”,就是在决策机制、管控内容、信息披露、监督约束四个方面,探索有别于国有及国有控股企业的差异化管理。尤其在决策机制方面,要严格按照公司治理结构去做。在管控方面,比如说人力资源管理、投资决策管理、运营管理和财务管理方面,都给企业更大的市场化权限。

要做好以上几点,股权董事是一个关键角色。我提了一个概念叫“积极股权董事”。一个好的股权董事,就是要发挥好专业化、职业化、市场化的作用。去年开始,我们加强了股权董事的管理,明确由法律合规部来承担股权董事的管理,更好地为股权董事提供服务。

职业经理人改革:瞄准市场方向 勇于破局探索

《国资报告》:您提到,改革的目的是为了激发人的活力。我了解到,国投这几年在探索职业经理人改革方面进行了深入探索,在您看来,这对提升国投经营管理团队的活力起到了怎样的作用?

白涛:我们在职业经理人改革方面下了很大的功夫。第一步是坚持试点先行。对于试点企业开展了充分授权、部分授权、优化管理等三类授权经营改革。对于充分授权企业,把原来由集团公司决策的选人用人、薪酬分配和自主经营等70多个权力下放。其中,国投电力是充分授权企业,从2016年开始职业经理人改革试点。第二步是扩大范围。2020年,包括国投电子院等5家企业被列入改革试点。第三步是建立制度,构建了由“一个指导意见,两个合同、两个合约、两个办法”组成的职业经理人制度框架。第四步就是要加强总结提炼。我认为,我们的做法,可以概括为“坚持一个方向,把握六个环节,做好一个结合”。

坚持“一个方向”,仍然是坚持市场化改革方向。我们各试点企业,拿出来的竞聘岗位是面向全社会,完全是敞开的。国投高新原经营班子全体起立,从709名应聘人员中选出5位职业经理人,新一届经营班子全部为新人,其中2名副总经理来自集团外。电子工程院新选聘的5名职业经理人,仅有一人是原经营班子成员。应该说,电子工程院在职业经理人的选配上实现了重大突破创新,一位三级企业的副职竞聘为电子院总经理,这在以前的制度上是不允许的。

“六个环节”是聚焦于选聘环节、契约环节、考核环节、薪酬环节、退出环节、监管环节。比如,国投电力2016年选聘的职业经理人,到了2019年任期届满要重新进行选聘,不合格的就要淘汰。

做好“一个结合”,就是要把党管干部与董事会依法选择经营管理者有机结合。

下一步,我们将对各级企业经理层成员全面推行任期制和契约化管理,尤其是在股权多元化和混合所有制企业,要积极推行职业经理人制度,激发广大干部的激情和活力。

展望未来:科学编制发展规划 描绘“新国投”蓝图

《国资报告》:“十四五”已经开局,新的百年奋斗征程已经开启。国投确立了怎样的发展目标?

白涛:到国投任职一年多来,我一是全面了解国投发展历史,二是干好当前工作,更重要的,是要思考国投未来发展。

去年,我们在编制“十四五”规划工作上下了很大功夫。2020年3月9日,我们召开了“十四五”规划启动会,用了9个月时间研究编制了一份高质量的发展规划,大家反映说历史上没有下过这么大的功夫。规划的核心,就是“1331”总体构想。第一个“1”,就是践行“服务国家战略,优化国有资本布局,提升产业竞争力”的公司使命。第一个“3”是做好三个方面的工作,就是深耕两个市场,全面增强四种能力(提升国企改革的先行能力、提升产业培育的引领能力、提升结构调整的主导能力、提升投资业绩的回报能力),持续推进五个加强(一是加强党建和生产经营相融合,二是加强投资方式创新,三是加强管控模式创新,打造“强总部”,四是加强体制机制创新,五是加强安全生产和风险管理)?!?331”的第二个“3”是实施三步走战略,用三个五年的时间,也就是到2035年,实现最后一个“1”,就是建成世界一流资本投资公司的目标。

《国资报告》:通过编制“十四五”发展规划,您希望为国投描绘一个怎样的发展蓝图?

白涛:去年上半年,我在不停地思考这个问题。经过深入调研,我提出要加快建设机制活、结构优、效益好、作用强的“新国投”。

今年2月份,我在集团2021年度党组织书记培训班上提出建设“新国投”包含的“六个逻辑”:一是继往开来再出发的历史逻辑;二是准确把握新发展阶段的战略逻辑;三是贯彻新发展理念的必然逻辑;四是切实履行好公司使命的逻辑;五是深化改革的现实逻辑;六是实现世界一流的科学逻辑。

一代人有一代人的使命,一代人有一代人的责任。国投走到今天,是一代代国投人努力奋斗的结果。我们接过这个接力棒,要进一步履行好国家赋予我们的使命,继续把国投做强做优做大。

今年是“十四五”开局之年、全面建设社会主义现代化国家新征程开启之年,国投将瞄准重点难点问题精准聚焦,深入实施国企改革三年行动,在完善治理、健全体制,优化布局、狠抓创新等方面发力攻坚,以优异成绩庆祝建党100周年。

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